Где купить?Сегодня мы предлагаем вашему вниманию интервью с генеральным директором Группы компаний “СТиС” СУЛИНЫМ Дмитрием Владимировичем, человеком, который собрал вокруг себя профессионалов, способных стать лидерами в своей отрасли.
OKNA.BZ: Во-первых, хочется узнать о Вас и Вашей истории. Истории Вашей жизни и прихода в этот бизнес. Во-вторых, интересно Ваше видение рынка, его перспектив. Я надеюсь, что во время нашего разговора мы коснемся и производств, и стратегии, и будущего Вашей компании, узнаем о Ваших планах и амбициях.
Сулин Д.В.: Наш бизнес начинался в Саратове, откуда я родом, как и многие сотрудники,до сих пор работающие в “СТиСе”. 90-е годы – эра зачетов, неплатежей,дефицита денежных средств, бесконечного товарообмена и долговых обязательств. Все, кто помнит – тот помнит, а тот, кто не знает – тому будет трудно это объяснить. В те далекие девяностые наша компания работала по взаимозачетам (меняли товар на товар, долги на долги ит.п.) Главным в этом бизнесе было отсутствие “живых” денег. Неожиданно для себя мы нашли решение этой проблемы в стекле.
OKNA.BZ: А сколько Вам в то время было лет?
Сулин Д.В.: Это была середина 90-х, мне было 25 лет. Вообще, бизнесом я начал заниматься в 1991 году. Это было удивительное время – время огромных возможностей. Начав зарабатывать первые деньги, я почувствовал, бизнес– это мое. Первый опыт работы со стеклом показал, что стекло можно продавать и получать за него “живые” деньги. А также, что стекло нужно уметь продавать. Соответственно, нужно было найти специалиста, который умеет это делать. Мы пригласили на работу человека, который долгое время занимался продажами стекла – Галину Егоровну Балахнину, которая работала начальником сбыта завода “Саратовтехстекло”. С этого момента иначалась история компании “СТиС”.
OKNA.BZ: А кто это мы?
Сулин Д.В.: Я не один владею этим бизнесом, у компании есть совладелец – Владимир Константинович Карпенко. Прошло уже пятнадцать лет, и до сих пор мы с ним партнеры. А вообще “СТиС” – это люди, те, которые начали с нами работать и те, кто присоединился к нам в течение этих лет. Стоит отметить, что большинство из тех, кто с нами начинал, с нами и остались.
Вернемся к стеклу. До прихода в компанию Галины Егоровны мы продавали стекло несколько лет по зачетной схеме. У нас уже был отлаженный механизм. А поскольку “живые” деньги были большой редкостью, мы, в отличие от других, могли вкладывать их в дальнейшее развитие бизнеса. Наступил момент, когда мы начали конкурировать непосредственно с “Саратовтехстеклом”, и наш бизнес начал мешать бизнесу завода.
OKNA.BZКак же вы – молодые ребята, которым было по 25 лет, – не тратили все эти “живые” деньги, а вкладывали в бизнес?
Сулин Д.В.: Ну почему не тратили, тратили, конечно. Но моя концепция развития уже тогда заключалась в том, что денежные ресурсы должны быть в дефиците.То есть проектов и возможностей вложить деньги должно быть гораздо больше, чем собственно, денег. Такой подход обычно останавливает от чрезмерных трат. И хотя с тех пор многое изменилось, я продолжаю придерживаться этой концепции.
Мы четко понимали, что все эти зачетные схемы рано или поздно закончатся, у завода появятся деньги, и необходимость в наших услугах отпадет. Нужно было начинать свой собственный серьезный долгосрочный бизнес. Заниматься стеклопакетами предложила Галина Егоровна Балахнина. Открыть стеклопакетное производство была ее старая идея, она ее вынашивала со времен работы на заводе. Хочу напомнить, что в те годы пластиковые окна и все, что с ними связано, были суперэлитной продукцией. Галина Егоровна предвидела, что рынок в скором времени обязательно придет к этому. Она знала, что стеклопакеты станут основным рынком сбыта для стекла, и стала нам доказывать необходимость развития этого направления. А мы не хотели и упорно сопротивлялись.
Со временем продажи стекла стали падать, и нужно было принимать решение. Пришло время стеклопакетов. Мы начали изучать эту тему. В Саратове в то время уже был завод по производству стеклопакетов, у них было дорогое оборудование, и открывать в городе второе подобное производство было весьма рискованно. Два завода в таком небольшом городе с единичным спросом – смешно. Я на тот момент не понимал, в чем разница между стеклопакетами и пластиковыми окнами. Поэтому мы всем коллективом начали изучать производство пластиковых окон и производство стеклопакетов параллельно, собирая информацию из всевозможных источников, в том числе путем прямых запросов в компании, производящие оборудование для их производства. В итоге, Игорь Михайлович Терентьев, который сейчас является директором по развитию группы компаний “СТиС”,обобщив всю полученную информацию, подготовил отчет. В этом отчете был длинный список фирм и цен, а в самом низу, под чертой, была компания LISEC. Игорь Михайлович прокомментировал это так: “Вот LISEC, он номер один в мире, цены у них раза в три выше, чем у других. Нам это не надо,но для примера написал”. Не поверите, прошло всего два дня и раздается звонок. Звонил Игорь Дементьев – исполнительный директор LISEC СНГ. Он предложил встретиться, чтобы лично прокомментировать ответ на наш запрос. Да. Он специально приехал к нам из Москвы, очень красиво рассказывал про оборудование и убеждал в том, что нам нужен только LISEC. Игорь Дементьев – продавец просто гениальный, убедить купить оборудование он может любого.
Было начало 1998 года. У нас не было ни помещения, ни понимания того, как нужно заниматься производством. Ровным счетом ничего. И, возможно, все сложилось бы иначе, но Дементьев пригласил нас в Москву, на выставку, в которой участвовала компания LISEC. Увидев представленное на стенде оборудование, я «влюбился» в него с первого взгляда. И спустя пару недель мы поехали подписывать контракт. Поехали втроем: я, Балахнина и Терентьев. Это были первые в моей жизни серьезные переговоры. Они длились три часа, мы решали весь комплекс вопросов поставки оборудования. В итоге, контракт был подписан на запредельные по тем временам деньги – миллион немецких марок.
OKNA.BZ: А с тех пор LISEC Вам хорошие условия дает?
Сулин Д.В: Хорошие. А тогда мы сделали предоплату по контракту, и вдруг перед самой поставкой случился дефолт. Необходимо выплачивать таможенные платежи, а мы потеряли все деньги. Но удача улыбнулась нам. Поступил крупный заказ на поставку стекла в Узбекистан. Только благодаря этому мы смогли оплатить пришедшее оборудование. А потом началось самое интересное. Мы к тому времени купили помещение, его отремонтировали, смонтировали оборудование. Линию запустили в работу в начале 1999 года. А потом началось самое интересное. Смешно вспоминать, но за 1999 и 2000 годы мы выпустили продукции примерно столько же, сколько сейчас делаем за один день. Мы ничего не зарабатывали, т.к. пластиковые окна ставили только продвинутые и богатые люди. Дошло до того, что к концу 2000 года у нас появилась идея от этого производства избавиться. К счастью, не нашлось подходящего покупателя.
OKNA.BZ: Если производство не приносило прибыли, как же вы жили?
Сулин Д.В.: Торговали понемногу, взаимозачеты еще продолжались. А в 1999 году занялись строительным бизнесом. Стеклопакетное производство приходилось постоянно дотировать. В 2001 году все начало меняться в лучшую сторону. Мы получили первую прибыль, и она стала расти с каждым днем. Все шло замечательно, и не успели мы насладиться финансовыми успехами, как родился очередной проект. Следуя своей концепции развития бизнеса, я предложил открыть завод в Москве. Что было чистейшей авантюрой. Мы решили строить завод в Подмосковье, т.к. понимали, что в Москве это будет дорого, но даже понятия не имели, во сколько это нам обойдется. Четыре месяца искали подходящее помещение на те 200-250 тысяч долларов, которые выделили под этот проект. Сейчас это смешно, но тогда мы понятия не имели, сколько стоит недвижимость в Московской области. Было осмотрено несчетное количество объектов с неутешительным резюме: чтобы осуществить задуманное, нам нужен миллион. А то и больше. Совершенно случайно заехали в Электросталь. Оказалось,что здесь есть именно то, что нам нужно. Подходящее помещение в промышленной зоне города. Пришлось взять кредит. Стеклопакетный бизнес в Электростали пошел активно. Деньги мы стали зарабатывать фактически с первого дня, и мой московский проект оказался успешным. Несмотря на то,что в Москве уже были серьезные игроки на этом рынке, конкуренции как таковой не было. Рынок нас принял, и “СТиС” стал ежегодно удваивать объемы производства. У нас появились свободные денежные средства и новые возможности. Мы начали думать о развитии. Появились производства в Краснодаре, Воронеже, Серпухове.
OKNA.BZ: А когда вам перестало хватать саратовского стекла?
Сулин Д.В.: Как только мы открыли производство в Электростали, к нам с коммерческим предложением обратились представители Борского стекольного завода, предложив хорошие условия и цены. Причем качество борского стекла оказалось выше, чем у саратовского. Сегодня пул наш поставщиков стекла гораздо шире и надежнее. Это PILKINGTON, GLAVERBEL, EUROGLAS, GUARDIAN, Саратовский стекольный завод.
OKNA.BZ: Это Вы определяете, в каком регионе, в каком городе откроется новое производство?
Сулин Д.В.: Да. Стратегией развития занимаюсь я, поскольку идей и проектов у меня всегда много. Раньше я что-то придумывал, согласовывал с партнерами, и объявлял о нашем решении. Сейчас процесс принятия решения несколько усложнен. Любой проект мы обсуждаем с топ-менеджерами компании. Чтобы решение было принято, предварительно обсуждаются все сопутствующие аспекты.
OKNA.BZ: А Вы не думали отойти от управления? Не пора отдать функцию управления наемному менеджеру?
Сулин Д.В.: Сейчас я практически отошел от оперативного управления.
OKNA.BZ: Ну, как же? Пока мы с Вами разговариваем, бумаги на подпись приносят.
Сулин Д.В.: Я сказал – практически. Наверное, всем, кто начинал свой бизнес в 90-х,кажется, что лучше тебя эту работу никто не сделает. Я понимаю, что это неверный подход, но пока иначе не могу.
OKNA.BZ: Вам по-прежнему интересно управлять этим бизнесом или уже не так, как раньше?
Сулин Д.В.: Управлять интересно. Но не так, как раньше. Поскольку бизнес уже сложился и развивается по классическим законам. Стало больше прагматизма. А я по натуре не прагматик. Складывается ощущение, что наше поколение, люди, которые своими руками, своей головой создали бизнес, встали перед дилеммой: что делать дальше? Ситуация, когда отцы-основатели участвуют в оперативном управлении компаниями, а менеджеры на вторых ролях – характерная картина для российского оконного и околостекольного бизнеса. Думаю, что в ближайшие пять лет эта ситуация измениться. Отцы-основатели от бизнеса будут отходить. Постепенно боязнь того, что наемный управляющий сделает что-то не так,что он что-то упустит, что не будет относиться к бизнесу как к своему собственному, постепенно пройдет. Этим надо переболеть. Нужно осознать,что все вопросы, которые тебе приходится или приходилось решать, могут решить люди, которые это сделают профессионально.
OKNA.BZ: В это трудно поверить…
Сулин Д.В.: Сердцем поверить трудно, но умом – легко. Каждый свой бизнес считает уникальным, а уникального ничего нет. Изобретаем велосипед, хотя до нас все уже изобретено. На первоначальном этапе необходим максимум креативности и риска для того, чтобы бизнес развился. Но наступает момент, когда становится уже не так интересно, потому что размах уже не тот, роста такого уже нет. У “СТиС” до сегодняшнего момента были высокие темпы роста. Нынешний, 2007 год станет первым, когда не будет привычного удвоения объемов производства. И к этому надо было бы быть готовыми. Рынок стал другим. Он вернулся в то состояние, в котором был до 2006 года. И к этому надо относиться совершенно спокойно. Всплески, конечно, бывают, но на то они и всплески, чтобы быть кратковременными.
OKNA.BZ: Насколько я поняла, у Вас с партнером есть строительный бизнес. А есть и другие направления деятельности?
Сулин Д.В.: Я являюсь совладельцем бизнеса, связанного с перевозками стекла. Здесь я вообще не занимаюсь оперативным управлением. Мое участие в нем – это финансовые вложения и минимальный контроль в виде ежеквартального отчета. Я все делаю для формирования этого направления, занимаюсь стратегическим развитием, но оперативно никогда не управлял. Сейчас я постепенно ухожу из строительного бизнеса. Он не очень большой, и у него нет основного признака, который отличает бизнес от хобби – нет денежного потока. Хочу сконцентрироваться исключительно на производстве стеклопакетов. Я считаю, что одна из основ успеха, это сосредоточенность. Мега-холдинги – это, наверное, вещь возможная, но на другом уровне. Когда люди из «золотой сотни» строят мега-холдинги, я понимаю, что просто у них капитал не умещается в одном сегменте, а когда холдинги строятся в таком небольшом бизнесе как наш, это смешно. Люди размывают свое внимание, а главное, размывают менеджмент. Успешны только те компании, которые сосредоточились на чем-то одном. Я за жесткую специализацию!
В конце прошлого года мы приняли решение, отдать логистику, хоть она является неотъемлемой частью нашего бизнеса, на аутсорсинг. Теперь этим занимаются другие менеджеры, и задачи у них совершенно иные, они зарабатывают свои деньги, борются за свои результаты. Поскольку транспорта у нас 145 единиц, а это сравнимо с хорошими советскими автоколоннами, я считаю,что такое подразделение должно работать обособленно. Наш бизнес сезонный, машин у “СТиС” много, и в межсезонье их необходимо чем-то занять. Это задача логистической компании. В то же время, в пик сезона, нам машин не хватает – пусть они думают, где их взять. Кроме того, транспорт – это очень хлопотно. Больно видеть, когда топ-менеджеры “СТиС” занимаются техосмотрами, разбором ДТП и т.п. Необходима четкая, узкая специализация – это приносит успех. В оконном бизнесе я тоже за специализацию. Многие оконные компании занимаются и окнами, и стеклопакетами, и даже профиль экструдируют. С моей точки зрения, это – неправильно. Оконный бизнес близок к потребителю, а значит нужно развивать продажи. Мне не понятно, зачем браться за все сразу. Когда “СТиС” открывал завод в Краснодаре, нас местные оконщики вообще не восприняли. Они говорили, зачем нам чужое стеклопакетное производство, если мы сами все производим. Несколько месяцев они нас игнорировали. Зато потом рынок полностью изменился. Теперь каждый занимается своим делом.
OKNA.BZ: А что Вы могли бы сказать о стеклопакетном рынке Северо-Запада и Питера?
Сулин Д.В.: Что там сложилась весьма необычная ситуация. Я недавно ездил в Питер, и то,что я там услышал и увидел, меня удивило. Стеклопакеты стоят намного дороже, чем в среднем по России. Рынок как таковой существует, но складывается впечатление, что присутствуют некие альянсы. Рынок очень закрытый и обособленный. Думаю, что с приходом на этот рынок “СТиС”, ситуация несколько изменится. На лидерство мы претендовать пока не будем, но то, что наметили, обязательно получим. ГК “СТиС” претендует на строительство сети общероссийского значения. По меньшей мере, ее европейской части. Безусловно, без Питера она будет однобокая. Это значимая доля, по моим оценкам – 10% российского рынка. Он оченьудобный, локальный, все расстояния маленькие. В Москве совершенно безумная логистика, плечо доставки 300 км, и здесь это нормально. В Питере все внутри города. И еще потому, что я очень люблю Питер, это мой город.
OKNA.BZ: А Екатеринбург?
Сулин Д.В.: Перспективный регион. Но у нас, к сожалению, или к счастью, не такие большие финансовые возможности. Мы туда придем, но не сейчас… В настоящий момент у нас два проекта – Ростов и Санкт-Петербург. Рынок тогда становится нормальным, когда на нем появляется настоящая, реальная конкуренция. На Юге не мы первые появились, там уже была ростовская компания “Гласс”. Совершенно естественно, что с их стороны определенная настороженность в отношении к нам была. Оконщики как рассуждают: вот вы сейчас нас к себе “привяжете”, мы свои стеклопакеты делать перестанем, разучимся, а вы цены до небес поднимите и наживаться на нас станете. Как только появляется реальная конкуренция и люди начинают эту конкуренцию ощущать, они расслабляются. Клиент становится желанным, за него начинают бороться. А когда игрок один, ситуация иная – его боятся.
OKNA.BZ: Может быть, все дело в отсутствии стекла?
Сулин Д.В.: Отсутствие стекла – большая иллюзия. Да, рынок дефицитный. Но в прошлом году, на мой взгляд, была типичная паника. Если и был дефицит, то процента полтора. И в нынешнем году, в самом начале была истерика по поводу так называемого дефицита. Но его величество рынок все грамотно отрегулировал. В мае прошлого года цены резко взлетели вверх, а в этот же период этого года – отсутствие продаж, и как следствие – полные склады стекла. Я уверен, что в 2007 году повторения ситуации 2006 не будет. А в 2008 году будут запущены в строй еще два новых завода, а потом еще. Я думаю, что воспринимать стекольный рынок как монопольный не стоит. И в скором времени компаниям, которые пользовались монопольным положением, придется пожинать плоды. “СТиС” никогда так не поступал, и это все прекрасно знают. В прошлом году нам пришлось поднимать цены, но мы до конца боролись с поставщиками, и наши клиенты это видели. Все поняли, на чьей мы стороне и как мы формируем свою ценовую политику. Ее можно создавать для клиента, а можно – от поставщика. Мы всегда работаем для клиента. “СТиС” –клиентоориентированная компания. И такую позицию мы отмечаем как свою самую сильную сторону. Поэтому нас некоторые стекольные компании и не жалуют.
OKNA.BZ: Давайте поговорим о Ваших проектах по увеличению мощностей. 2007 год – открытие большого производства во Владимире с линиями обработки стекла и небольшой проект в Набережных-Челнах. 2008 год – Питер и Ростов. Хорошие темпы, серьезные планы. Не боитесь перепроизводства?
Сулин Д.В.: Нет. Я думаю, что этот рынок пройдет по классическому пути развития.Три года назад группа “Главербель” со своими стеклопакетными заводами и “СТиС” были явными лидерами. И если сейчас мы условно оцениваем своюдолю рынка в 12%, то тогда это были лишь 4-5%. На любом рынке наступает период, когда появляются крупные компании, которые отбирают большие его доли. Думаю, что это будут “СТиС” и “РСК”, компании, которые получат от 20 до 30% общероссийского рынка. Каждая. Это произойдет в течение трех-пяти лет. Конечно, мне хочется, чтобы “СТиС” был лидером по объему продаж. Но рынок нас сам рассудит, время – покажет. Будут компании №1, №2, №3 и т.д. и эти четыре-пять компаний будут контролировать 60% общероссийского рынка, и большое количество региональных компаний, которые в своем регионе будут локально конкурировать с ними. Оценивая долю “СТиС” на настоящий момент и возможности дальнейшего роста, я делаю выбор в пользу развития. Считаю, что бессмысленно останавливаться самому, рынок сам отрегулирует ситуацию, и остановит, когда придет время, сделав дальнейшую экспансию невозможной. На всех рынках происходила остановка в тот момент, когда маржа опускалась до 1 доллара за квадратный метр. На доллар развиваться невозможно, можно бизнес поддерживать и ждать следующего витка. Это нормальный процесс. Кто-то не выдерживает конкуренции и уходит. На растущем рынке передел собственности сложная вещь, а когда рынок начинает стагнировать, начинается передел. Наш рынок не уникальный, он самый обычный и слабо отличается от других рынков.
OKNA.BZ: За эти годы у Вас появилось особое отношение к стеклу и стеклопакетам?
Сулин Д.В.: Появилось. Мне очень интересно этим заниматься. И хотя я умом понимаю,что в этом рынке ничего особенного нет, но в душе отношусь к нему как к чему-то уникальному.
(Журнал “OKNA.BZ”, рубрика “ТОП-50”, 2007 г.)
